零部件企业海外并购上涨 释放出什么信号

■ “走出去”自身要健康

收购是一回事，融合是另一回事。经过多番努力，团队间的相互学习，让并购海外公司的强大创新能力和生产品质管控，与中国母公司的资金优势和市场资源实现强强联合。王剑峰说：“我们聘请了有知名外企从业经历的高管来推进双方的融合。”据记者了解，除均胜电子外，得润电子、中鼎股份等更多企业知晓要聘请专业人才，成立战略并购部，逐步形成一套较为成熟的系统，从标的项目的寻找、尽职调查的开展、商业谈判、财务审计、资产评估、法律事务处理，到全球反垄断审查和国内有关部委的申报等各项业务都能熟练开展。安徽中鼎密封件股份有限公司副总经理兼CFO 易善兵也对记者说：“我们在欧洲设立了一支专门团队负责海外并购事宜，这样尽职调查更详细也更为严格。”

王大鹏对记者说：“在谈判中，除了要保证他们延续原有的管理方式外，我们还能一起拓展中国市场，且承诺增加当地人的就业机会。这样更容易得到当地企业、工会以及政府的认可。”

福耀玻璃集团创始人、董事长曹德旺在谈到海外并购时表示，零部件企业“走出去”，首先自身要健康，一是企业自身要有所积累，福耀在美国正式投资之前就已经在美拥有了一定的市场、客户、服务等基础；二是企业要有一定的综合素质和具体的运作方式；三是要尊重投资国家或地区，要学会与他们和平相处。曹德旺说：“要在一个国家投资，你必须爱这个国家，尊重这个国家的文化。如果你不能爱它，就无法取得成功。”

■ 谨慎“蛇吞象”式收购

截至2015年，中国汽车零部件企业约1.2万余家，尽管数量众多，但大而不强，行业集中度低，自主研发能力薄弱。目前，中国零部件企业更倾向于收购被外资企业高度垄断的细分市场中的零部件企业，对其后续的投资回报以及整合后的协同效应大有裨益。

“海外并购是为了掌握企业不具备的前瞻性技术和弥补自身短板，不能成为接盘外资企业扔掉的包袱。”付于武强调，我国汽车零部件企业多是通过投资市场的标杆效应进行海外并购。其实，大多数汽车零部件企业自身资金并不是特别充裕。对标的公司进行深入评估后，如果发现可能驾驭不了，就不要收购。

目前看，海外并购发起的主体多是上市公司。王大鹏对记者说，“近些年，我国资本市场环境比较好，企业通过资本杠杆能够买下比自身实力强的企业。我们看到很多并购都是‘蛇吞象’，但我们还是应提倡量力而行。”他建议，如果评估下来，并购的企业比母公司庞大且未来管控可能有难度，最好放弃，否则失败的风险比较高，对企业自身发展也不利。